עקרון התמורתיות

עקרון התמורתיות עוסק ביכולת של הארגון או של הפרט לעצב וליישם עתיד רצוי במציאות משתנה כדי לשמר את הרלוונטיות הארגונית או האישית.

העידן המודרני הוא עידן של תמורות מורכבות, רבות עוצמה ומואצות שבו המציאות משתנה באופן דרמטי ומהיר וקשה להעריך כיצד תיראה המציאות בעוד עשורים אחדים. התמורות הן פרדיגמאטיות, רבות עוצמה, המשנות סדרי עולם ויוצרות מציאות השונה באופן מהותי מזו שהכרנו בעבר, כדוגמת הסמארטפון, הרשת החברתית והמשפחה המודרנית. עידן התמורות מייצר אתגר חסר תקדים עבור פרטים, ארגונים ומדינות הנדרשים לקבל החלטות ולפעול במציאות מורכבת, המשתנה במהירות, אך אינם מצליחים, לעיתים קרובות, להבין את המציאות המשתנה ולהסתגל אליה. כך, לדוגמה, ארגונים עסקיים מגלים כי השוק שלהם נמוג, מערכות ציבוריות קורסות ואינן מצליחות לתת שירותים בקצב הנדרש, ופרטים ממשיכים להתמחות במקצועות הנעלמים מן העולם. הקושי לעכל את התמורות המואצות מייצר את חוויית הלם העתיד,^[1] שכבר בשנות השבעים של המאה ה-20 הגדיר העתידן אלבין טופלר, כמאופיינת בתחושת ערעור היציבות, מתח נפשי גבוה, בלבול ותחושת אובדן דרך. כדי להתמודד עם אתגר זה ולעצב עתיד רצוי במציאות המשתנה יכולים הארגון או הפרט ליישם שתי גישות בסיסיות, שונות אך משלימות, גישת חשיבת העתיד וגישת הזמישות.

[1] טופלר, א' (1972). הלם העתיד. תל אביב: עם עובד.

הדיסציפלינה של חקר העתידים

גישת חשיבת העתיד להתאמה למציאות משתנה מבוססת על תחום חקר העתידים (Future studies)^[1] ומאפשרת פעולה סדורה, שיטתית ותקפה לעיצוב עתיד רצוי. היא מניחה כי התנהלות המציאות מבוססת על היגיון מערכתי שזיהויו והבנתו מאפשרים הבנת הדפוסים המכתיבים את התנהלותה בהווה והערכת מגמות לגבי התפתחותה בעתיד. חשיבת העתיד היא חשיבה מערכתית ובין-תחומית, העוסקת בסוגיות עתידיות רב תחומיות, כגון בשר מתורבת או ממשקי מוח מחשב, המשלבות עולמות תוכן מגוונים חברתיים, טכנולוגיים, כלכליים, סביבתיים ופוליטיים. ארגונים מבצעים חשיבת עתיד בנושאים מגוונים כדי לשמר את הרלוונטיות שלהם בהקשר הארגוני, המקומי, הלאומי והגלובלי. הרעיון הבסיסי של חשיבת עתיד אינו בהכרח לחזות במדויק את העתיד הסביר ביותר אלא לדמיין תרחישים עתידיים אפשריים, המגבירים את הבנתנו לגבי האתגרים העתידיים, ולנקוט כבר בהווה פעולות לעיצוב העתיד הרצוי בהקשר של תרחישים אפשריים אלו. עיצוב עתיד רצוי לאור התרחישים העתידיים האפשריים מגדיל את ההסתברות לעצב עתיד שהוא גם רצוי וגם ישים.

בתחום חקר העתידים רווחות ארבע גישות בסיסיות לחקר עתידים, שכל אחת מהן מבוססת על רציונל, מתודות וכלים המאפיינים אותה:

• חקר עתידים סבירים (Probable Futures)
• חקר עתידים אפשריים (Possible Futures)
• חקר עתידים פרועים (Wild Card Futures)
• וחקר עתידים רצויים (Preferred Futures).

פרקטיקות חשיבת עתיד נחלקות לארבעה תחומי פעילויות מרכזיים,^[2] שכל אחד מהם ניתן לביצוע בנפרד או כחלק מתהליך חשיבת עתיד רב-שלבי:

1. סריקה (זיהוי ואפיון מגמות עתידיות)
2. חיזוי (יצירת תרחישי עתידים סבירים, אפשריים או פרועים),
3. חזון (עיצוב עתיד רצוי וישים לארגון או לפרט)
4. ותכנון (הגדרת אסטרטגיות ותוכניות פעולה למימוש העתיד הרצוי).  

היבט נוסף חשוב בחשיבת עתיד הוא תיחום מסגרת הזמן העתידית שבה תהליך חשיבת העתיד עוסק. נהוג להגדיר מספר טווחי זמן עתידיים לתהליכי חשיבת עתיד לפי ההשפעה וההזדמנויות שהם מייצרים עבור הארגון: טווח מיידי (2-1 שנים), טווח קצר (5-2 שנים), טווח בינוני (30-5 שנים) וטווח ארוך (50-30 שנים).

עתידים אישיים

פרטים יכולים ליישם גם הם חשיבת עתיד ברמה האישית כדי לבצע תכנון עתיד אישי בכל שלב שבו הם נמצאים בחייהם. תחום העתידים האישיים (Personal Futures) מציע תהליך סדור ופרקטיקות לתכנון עתיד אישי.^[3] תהליך זה כולל שלושה שלבים עיקריים: שלב מחקר אישי וסביבתי להגברת המודעות העצמית של הפרט ולהבנת המגמות בסביבה; שלב חקר עתידים אישיים לזיהוי עתידים אישיים אפשריים מבחינת הפרט; ושלב עיצוב עתיד אישי הרצוי, שבו הפרט מעצב חזון אישי ומגדיר אסטרטגיות ותוכניות פעולה ליישומו.

[1] Wikipedia, Future studies

[2] Grim, T. (2009). Foresight Maturity Model (FMM): Achieving best practices in the foresight field. Journal of Futures Studies, 13(4), 69-80.‏‏

[3] Wheelwright, V. (2011) The Personal Futures Workbook. Fourth edition, Harlingen, Texas: Personal Futures Network. http://www.personalfutures.net/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/2011masterwithrights.pdf

גישה חלופית להתמודד עם מציאות תמורתית היא גישת הזמישות (Agility), השמה דגש על יכולת תגובה והסתגלות מהירות בזמן אמת לשינויים המתחוללים במציאות בהווה.^[1] המונח זמישות מתאר שילוב של זריזות וגמישות. הרציונל של גישה זו הוא שאי-הוודאות באשר לעתיד גבוהה מאוד ואינה מאפשרת חיזוי עתידים והיערכות אליהם מראש. המענה החלופי שגישת הזמישות מציעה הוא פיתוח יכולת זיהוי שינויים בהווה, בעת התרחשותם, ויכולת הסתגלות ותגובה מהירות ואפקטיביות בזמן אמת. יש שהרחיבו את גישת הזמישות וכללו בה את גישת האנטי שבירות ,(Anti fragile) שבה המטרה אינה רק הסתגלות למציאות המשתנה אלא גם השגת רווח ותועלת בעקבות ההתמודדות עם השינויים.^[2] על פי גישה זו, מידה מסוימת של לחצים מהווה גורם חיובי למערכת מורכבת, בבחינת "מה שאינו הורג – מחשל".

גישת הזמישות רלוונטית ליישום הן במישור האישי והן בארגונים. ברמה האישית, השגת זמישות אישית דורשת השקעה בבניית תכונות אישיותיות ומיומנויות קוגניטיביות, אישיות וחברתיות, שיאפשרו לפרט חוסן מנטאלי במצבי אי-ודאות ועמימות ויכולת הסתגלות מהירה ואפקטיבית למצבים משתנים.

במישור הארגוני, ארגונים יכולים להפוך לזמישים, באמצעות יישום עקרונות תפיסת המערכות המורכבות המסתגלות (Complex Adaptive Systems, CAS).^[3] תפישה זו מהווה בסיס למנעד של תפישות של ארגונים זמישים כגון הארגון הפרקטלי,^[4] הארגון ההולוקרטי,^[5] הארגון הסוציוקרטי^[6] וארגוני תיל. ^[7] תפישות אלו כוללות בדרך כלל מצפן מערכתי ברור ושקוף של מדיניות הארגון, אוטונומיה לגורמים בארגון להתארגן ולשתף פעולה בדרכים מגוונות כדי להשיג את יעדי המדיניות של הארגון ואקו-סיסטם ארגוני  התומך ומאפשר התנהלות זו.

יישום אפשרי ומעניין של ארגון זמיש המאפשר התארגנויות עצמיות, הוא מנגנון שוקי הכישרונות,^[8] כלומר מנגנון-שוק פנים (וחוץ) ארגוני המחבר בין משימות ופרויקטים שיש לבצע, לבין עובדים בעלי יכולת וזמינות הולמות לביצועם המיטבי. פלטפורמות שוקי כישרונות דיגיטליות מאפשרות להצמיד מקבצים של מיומנויות עובדים אל מגוון רחב של פרויקטים ותהליכים, תוך כדי חתירה להנמכת תקורות ושיפור אפקטיביות.

[1] Wikipedia, Business agility

[2] טאלב, נ' (2014). אנטי שביר – איך לשרוד ולנצח בעולם של ברבורים שחורים. תל אביב: דביר.

[3] הסגל, א' (2012). ארגונים כמערכות מורכבות מסתגלות

[4] https://patterns-he.sociocracy30.org/fractal-organization.html

[5] ויקיפדיה, הולוקרטיה

[6] ויקיפדיה, סוציוקרטיה

[7] ויקיפדיה, ארגון תיל

[8] העמותה לניהול פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל, לארגן את העתיד – "שוקי כישרון" כמבנה חלופי להיררכיה ארגונית. http://www.anashim-hr.org.il/people-media-story-196521

מסגרת קינפיןCynefin Framework ¹היא מודל ניהולי, המבוסס על עקרונות החשיבה המערכתית, המסייע בסיווג מרחבי אי הוודאות בחיים הארגוניים ובהבנת אופני הניהול הנדרשים בכל מרחב. המודל מציג חלוקה של מרחבי המציאות לארבעה טיפוסי מרחבים, שכל אחד מהם מייצג רמת אי ודאות שונה: הידוע, הניתן לידיעה, הסבוך והכאוטי (איור 10). המודל מציג דרכי פעולה ניהוליים שונות עבור כל אחד מן המרחבים, ומאפשר דיון על התנועה בין המרחבים, כאקט ניהולי מודע וככורח המציאות. שני המרחבים העליונים (הניתן לידיעה והסבוך) מצריכים למידה ליצירת ידע תיאורטי על המציאות שבלעדיו לא ניתן להתמודד עם המציאות המורכבת והסבוכה.  בשני המרחבים התחתונים (הידוע והכאוטי) הגורם המסייע להתמודדות הוא  הידע המעשי הנובע מפעולה.  המרחבים הימניים (הידוע והניתן לידיעה) בהם קיים סדר ידוע של סיבה ותוצאה מאופיינים בתהליכים מלמעלה למטה (top-down)  לעומת זאת במרחבים השמאליים (סבוך וכאוטי)  בהם שלא מתקיים בו סדר ידוע של סיבה ותוצאה יש עדיפות לתהליכים מלמטה למעלה  (bottom-up).

הרעיון המארגן של המסגרת התפישתית מודגם באיור הבא:

 המרחב הידוע

המרחב הידוע מתאר את המרחב המוכר שבו מתנהלת רוב העשייה הארגונית. במרחב זה, הסדר, ותהליכי הסיבה והתוצאה הינם גלויים, וכבר פותחו הוראות הפעלה ביחס להתמודדויות היומיות של הארגון. המרחב הידוע מאפשר רדוקציה של בעיה למרכיביה, מציאת הרכיבים הבעייתיים, והתמודדות עמם בנפרד כדי להרכיב מחדש את המערכת לפעולה תקינה.

תפקידו של המנהל במרחב הזה, הוא בראש ובראשונה ביצועי, בחיבור בין האתגרים המתעוררים לכלים שבידיו, מתוך חתירה מתמדת להתייעלות במתן המענים. הניהול במרחב הידוע מושתת על ניהול שרואה את התמונה הכוללת ומבהיר לכל יחידה וגורם כיצד הם צריכים לפעול כדי לסייע לתהליך הכללי. זאת, מאחר והידע מאורגן, מוסדר ומקוטלג באופן המאפשר לשייך כל גורם למלאכתו הספציפית. לקשר בין היחידות, לעומת זאת, חשיבות פחותה בתוך מכלול זה. במרחב זה רק המנהל בראש הפירמידה רואה את התמונה כולה ולכן רק הוא יכול להכווין את הפעולות מלמעלה למטה. סדר הפעולות הרלוונטי במרחב זה להתמודדות עם סוגיה הוא כדלקמן:

• חישה(sense)  – איסוף המידע ביחס לסוגיה הנדונה
• סיווג (categorize) – התאמת הסוגיה לקטגורית המענה הנכונה, לאור המידע שהתקבל
• מענה(response) – מתן מענה בכלים המבוססים על הקטגוריה שנבחרה המגלמים כבר את ההבנה של הסיבתיות של המענה.

המרחב הניתן לידיעה, או המורכב

המרחב הניתן לידיעה, או המורכב הוא מרחב שבו גורמים רבים מעורבים בעיצוב הסוגיה, אך מתקיים קשר דטרמיניסטי/לוגי ביניהם. ריבוי המרכיבים במרחב זה מקשה על הבנת מקור הבעיה ואת המענה הנדרש לה. בשל כך, המענים הקיימים אינם רלוונטיים להקשר הספציפי ואי אפשר לקטלג אותם לקטגוריה מוכנה. עם זאת, מתקיים קשר של סיבה ותוצאה ולכן מחקר מקצועי יניב מענה מדויק וישים.

מי שמספק את המענה במרחב זה איננו המנהל, אלא דווקא המומחה, הנשכר לעשות את עבודת המחקר. במרחב המורכב קיימת חשיבות הן לפוזיציית המנהל, והן ליחסי הגומלין בין היחידות והעובדים שכן רק מתוך ניהול מדוקדק ומושכל מראש הפירמידה, ולאור שיתוף פעולה מערכתי ניתן לקדם תהליכים מוצלחים. ההיבט המרכזי בהתנהלות במרחב המורכב הוא הניתוח המוצלח לזיהוי מקור הבעיה, שיאפשר לספק את המענה הטוב ביותר עבורה. לכן סדר הפעולות במרחב זה לגבי סוגיה נדונה הוא כדלקמן:

• חישה(sense)  – איסוף מידע ביחס לסוגיה כדי לאפשר ניתוח מיטבי שלה.
• ניתוח(analyze) – פריסה של המידע, פירוק של המערכת לגורמיה, הבנת הקשר בין הרכיבים השונים, מציאת נקודות התורפה של המערכת, כדי לבנותה מחדש באופן שמטפל בבעיות אלו.
• מענה(response) – מתן מענה המתבסס על זיהוי הבעיה והבנה של תהליך הסיבה בשלב הניתוח

המרחב הסבוך

המרחב הסבוך הוא מרחב שבו ריבוי הגורמים, שלהם יכולת עצמאית לבחור, לפעול ולהשפיע על המערכת, איננו מאפשר זיהוי של סיבה ותוצאה. אין דרך לפרק את המערכת לגורמיה כדי ללמוד אותה, שכן עצם הפירוק משנה את ההיגיון של המערכת. למעשה, רוב המערכות הביולוגיות וכל השאלות הנוגעות להתנהגות אנושית וחברתית הן סוגיות סבוכות. המרחב הסבוך נמצא תמיד בהתהוות כאשר הגורמים הפועלים בו יוצרים קשרים ודפוסים משמעותיים מלמטה למעלה (bottom-up), שקשה מאוד לזהות אותם מבעוד מועד ולהשפיע על התהוותם. השינוי לרוב הינו זוחל, ובשל כך קשה להכיר בו עד שמגיעים לנקודת השינוי והידע הסמוי המצוי בחוץ הוא גורם קריטי ללמידה ולהסתגלות. אופי השינוי האמור מייצר תחושה ארגונית של עמימות וחוסר בהירות.

המנהל במרחב הסבוך נדרש ללמידה מתמדת והמשגה כדי להבין את ההתהוות מלמטה למעלה. המנהל בראש הפירמידה לא יכול לראות את כל התמונה, והדפוסים הנוצרים ולכן נדרש לגשש ,ללמוד, ולפעול בהתאם לאור זאת. במרחב זה קשה לדבר על תכנון, ויש צורך ביצירה של אסטרטגיה וכלי ההשפעה כדי להתמודד עם האתגרים. סדר הפעולות הרלוונטי במרחב הסבוך הוא כדלקמן:

• גישוש – פעילות אקטיביות בתוך מרחב הבעיה המאפשרת איסוף של היבטים מגווניםאודותיה. התערבות זו מצריכה מגוון של מקורות מידע שונים, כמו גם אופני התרשמות בלתי אמצעיים כגון ראיונות, תצפיות, קבוצות למידה וכו.
• יצירת משמעות–הגישוש מאפשר לחלץ ידע סמוי המסייע להבין ולמקד הבעיות. על בסיס הגישוש יש לייצר משמעות (sense making) כלומר, לעצב את מכלול ההיבטים שנאספו, לתובנות מגובשות ומשותפות בתהליך של המשגה, המחולל מושגים חדשים המתארים באופן רלוונטי את המציאות שהתהוותה. תובנות אלו מאפשרות לבצע תהליך של חישה (sense) לאיסוף מידע  מול שאלות מוגדרות המתקף את התובנות הללו.
• מענה– יצירת מערכת מושגית רלוונטית חיונית להגדרת גבולות המערכת ולבניית אסטרטגיה מתוך הבנת היכולות והמגבלות. אף שלא מתקיים קשר ישיר בין ההבנה לבין הפעולה, האסטרטגיה החדשה מחוללת לאורך זמן את יצירת הכלים הפרקטיים. בשל העדר המענה הברור, המרחב הסבוך מצריך אפשרות למנהיגות ללא סמכות. מנהיגות במרחב הסבוך מחייבת ליצור קשרים ובריתות עם גורמים רבים, ולאפשר לאלו לפעול במשולב גם ללא פיקוח ניהולי תוך שימור פוזיציה של הסתכלות רחבה.

המרחב הכאוטי

המרחב הכאוטי הוא מרחב שבו הדינאמיות של השינוי איננה מאפשרת יצירה של דפוסים משמעותיים. במרחב זה הגישוש איננו רלוונטי, כי כל מגע עם המציאות מספק היבט על סוגיה אחרת ולאורך הזמן לא נוצרת הבנה של הבעיה. המצב הכאוטי הוא כמעט תמיד זמני כאשר במהלך הזמן, מתחילים להיווצר דפוסים והוא הופך על פי רוב לסבוך. מדובר במרחב המזמין  עלייה של דיקטאטורים המשליטים סדר כפוי על המציאות ומעבר חד למרחב הידוע. הצד החיוני שבמרחב הכאוטי הוא עוצמת ההתהוות והיכולת להשפיע עליה ברגע בריאתה.

הניהול במרחב הכאוטי איננו משמעותי יותר או פחות מכל גורם אחר במערכת. לכן יש לפרוץ את גבולות הפוזיציה הניהולית, וליזום פעולות שימצבו מחדש את הפוזיציה הניהולית כרלוונטית בארגון. סדר הפעולות הניהולי במרחב הכאוטי הוא כדלקמן:

• פעולה– בהעדר ידע רלוונטי, יש לפעול כדי להיכנס לחיכוך עם המציאות, למעורבות ולפעולה מעצבת בזירת הפעולה. פעולה זו נעשית על בסיס תחושות בטן, ידע מיידי ומקרי ומערכת הערכים והאמונות המוקדמת. לחזון האישי והקבוצתי ערך רב במימוש ההזדמנות לשינוי הסטאטוס-קוו שטמונה במצבים כאוטיים.
• יצירת משמעות – הפעולה והמעורבות שהיא מספקת מאפשרות לגורם הפועל ללמוד ולהבין את המציאות בה הוא פועל. עם זאת, הפעולה הזו משפיעה בהכרח על ההתהוות ולכן ההבנה היא הבנה סובייקטיבית. התובנות הנוצרות בשלב זה מאפשרות להמשיך ולהתאים את הפעולה לנסיבות. לאורך הזמן ניתן יהיה להיכנס גם למסלול של "גישוש" ו"חישה" כמו במרחב הסבוך.
• מענה – הידע המעשי הנוצר מהמעורבות מאפשר את המשך העיצוב של מענה גם ברמה המערכתית. המנהיגות הנדרשת כאן היא כזו המגיבה ברגע הנכון, ומשקיטה את תחושת האנומליה הנוצרת במצבי כאוס. בשל כך נדרשת פוזיציה ניהולית המעורבת בעשייה ובהתנסות שרק על פיהן ניתן לייצר תפישה ומענה מערכתיים.

  ---

[1] Cynefin Framework, wikipedia